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従業員満足度調査(ES調査)とは? 調査の流れ、アンケートの質問項目、効果的な分析方法を解説

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働き方改革の施行や労働人口の減少などを背景に、従業員満足度の向上を企業課題の1つとして掲げる企業が増加しています。しかし、実際に調査を実施しようとしたものの、効果的な調査方法や活用方法がわからず、失敗に終わってしまうケースも少なくありません。そこで本記事では、従業員満足度調査(ES調査)の概要や、調査の流れ、活用目的に適した効果的な分析方法などを紹介します。

今回のキーワード 従業員満足度調査(ES調査)

解説 日本能率協会コンサルティング(外部リンク)

従業員満足度調査(ES調査)とは? 実施の重要性と得られるメリット

 見えやすい各種業績指標のような数値面だけではなく、企業を構成する従業員の意識の実態を把握し、課題を解決することが、企業の実態・課題を把握する上で重要なテーマとなっています。

 従業員の意識の状態が良好であれば、中長期的な企業成長と1人ひとりの成長、両方の実現につながる良い組織ができます。逆に意識が悪化した状態を放置すると企業経営は悪化します。こうした意識の実態を把握する手法として、従業員満足度(ES:Employee Satisfaction)調査に取り組む企業が多くあります。

 この調査を行うことで、経営者の立場からは見えにくい従業員の意識の実態・課題を把握することができ、従業員の立場からは経営者が1人ひとりの意識の状態に関心を持っていることを知り、改善への期待が高まるというメリットがあります。さらに、改善施策の実施によって従業員満足度の向上につながれば、顧客満足度(CS)の向上、ひいては売上の増加にも寄与する可能性があります。

従業員満足度調査の流れとポイント

従業員満足度調査は、以下の5つのステップで進めます。

従業員満足度調査のステップをあらわした図

 それぞれの詳細やポイントは次章より解説しますが、特に、「1. 企画」にて現状の課題の把握をもとに、目的・対象・方法・調査項目・スケジュールなどの調査概要を明確にし、意思決定を確実に行うこと、「5. 改善」で“調査しっぱなし”に終わらせず、具体的な改善に取り組むことが重要です。

【ステップ1】企画:調査概要の立案・意思決定

企画の打ち合わせ

 企画は調査を実施する上で重要なステップです。「他社もやっているから自社もやろう」ではなく、「なぜ我が社は調査を実施すべきなのか」を明確にしないまま実施して、失敗してしまうケースもあります。そのため、企画を十分に練り、経営の意思決定をした上で実施することが大切です。では、企画すべき内容とそれぞれのポイントについて説明します。

■調査が必要な背景・必要性
 自社にはどのような課題があるのか、特に従業員の意識面でどのような課題があるのか、そのためにはなぜ意識調査が必要なのか。

■目的
 調査によって、どのような意識の実態を把握し、どのように活用したいのか。目的設定のポイントは「どのように活用するのか」を決めます。「とりあえず調査してから考える」という方法を実践したために、設問の設計が不適切、分析に必要な材料が足りないなどの問題が生じることがありますので、注意しましょう。

 また、この段階で調査結果の従業員へのフィードバックをどのようにするのかを決めましょう。基本的には、結果の良し悪しにかかわらず、従業員へオープンにフィードバックし、共通認識を持つことから課題解決に取り組める状態が望ましいと考えます。

■対象
 全従業員を基本とします。また、派遣社員・パートなどについても、正社員との意識のギャップが課題となるケースも多いので、対象にすることが望ましいです。

■方法
 Webを活用したアンケート方式を採用することが、集計等の手間の軽減からも望ましいです。ただ、Web環境が整っていない従業員がいる場合には、エクセル等の入力または紙のフォーマットの配布なども併用する必要があります。

■調査項目
 詳細は次の「【ステップ2.】設計」で行いますが、目的達成のためにどのようなカテゴリーについて把握すべきなのかをある程度設定しておくことが望ましいです。企画の意思決定の材料としても必要な場合が多いので、この段階である程度の枠組みが示せると良いでしょう。

■スケジュール
 活用目的を踏まえて適切な実施タイミングを決めます。たとえば、調査結果に基づく課題解決のための改善計画を次年度計画に反映させたい場合であれば、計画立案前の実施が望ましいと考えられます。

■その他
 調査の推進体制と役割、外部を活用する場合の選定方法や予算などを決めておきます。

 上記のような内容で企画立案したら、トップの意思決定を行います。ここで重要なのは、背景・目的を十分に理解してもらった上で、どのような結果が出ても、トップはその結果を真摯に受け止め、改善に取り組むという点の合意を得ることです。調査を実施したものの、結果が悪かったり、トップや経営に関する厳しいスコアが出ていたりする場合、これをトップにフィードバックすると「トップへの批判は受け入れられない」などといった反応があり、調査結果そのものがうやむやになってしまうケースがあります。企画段階でトップ層の覚悟を引き出すことが重要です。

ポイント
●調査のためには「企画」が極めて重要なステップ
●調査すべき背景と目的を明確にし、目的は「どのように活用するのか」から考えること
●企画の意思決定のプロセスで、トップ層の調査への向き合い方、覚悟を決めてもらうこと

【ステップ2】設計:調査目的を実現する設問構造・項目設計

リサーチのイメージ

 続いて、目的達成のための設問構造と実際の設問項目を設計します。

基本的な設問構造
 従業員満足度調査は、一般的に以下のような設問構造になっています。

(1)結果としての満足度
 最終目的である満足度がどのような状態であるのかを把握します。そのために、「総合満足度−要素別満足度」という構造にするケースが一般的です。また、要素別満足度には以下のようなパターンがあります。

●総合満足度
:「私は総合的に満足」(総合満足度)

●要素別満足度
:(例1)「会社に満足」「職場に満足」「自分の仕事に満足」
:(例2)「会社経営に満足」「評価・処遇に満足」「上司に満足」「職場環境に満足」 など

 要素別満足度(例1)の場合は、満足度の要素を「会社・職場・自分」という組織レイヤーで設定しており、要素別満足度(例2)の場合は、満足度に影響を与える要因が何かという仮説に基づいて設定しています。このように、満足度の要素をどのように捉えるのかによって変わってきます。

 ここで注意したいのは、満足度の要因は「衛生要因」「動機づけ要因」の両面から検討するということです。「衛生要因」とは従業員の不満につながる要因であり、「給与水準・評価の公正性・労働環境」などが代表的な要因です。一方、「動機づけ要因」とは従業員の満足向上につながる要因であり、「他者貢献実感、組織への誇り、良い職場関係、成長実感」などが代表的な要因として挙げられます。

 設問が「衛生要因」に偏ると、仮に調査結果をもとに改善しても不満解消にはなるものの満足向上にはつながらないことになってしまうので、2つの要因からの検討が必要です。

(2)設問カテゴリーの設定
 上記で説明したように、満足度の要素によって設問カテゴリーが決まります。

個別設問の設計
 カテゴリー単位での個別設問の設計にあたっては、以下の点を押さえながら洗い出しをします。

(1)既成の設問から考えない
 Web検索をすると設問項目の例があります。最終的な視点の抜け漏れ防止のために活用する意義はありますが、まずは、自社の課題仮説や調査目的からどのような実態を把握したいのかを洗い出すことをお勧めします。また、部門や職位を変えた複数の従業員に、現状の問題点・課題などをヒアリングすることも有効です。

 せっかく調査をしたのに、従業員からは「経営者に都合の良い質問ばかりで、本当に答えたいことが設問に入っていない」などの声があがり、調査そのものの信頼性が低下することのないようにしましょう。

(2)実態・課題が特定できる設問表現に留意する
 調査結果を有効活用するためには、実態や課題を特定することが必要です。そのためには、以下の点に留意した設問表現にしましょう。

●望ましい状態を描き、その事実の状態についての個人の判断を問う
●望ましい状態は抽象度を上げすぎない
●1つの設問で複数のことを聞かない

<良い例>
例:「職場では、困った時・聞きたい時などに、教え・教えられの関係がある」
 このように、望ましい状態がどの程度実現できていると思うのかを問うことで、実現できていない職場があった場合の対策が明確になります。また、設問で望ましい状態を問うことにより、従業員1人ひとりに自社で目指したい状態を共有するという効果もあります。

<悪い例>
例:「我が社のコミュニケーションは良好である」
 上記のような設問では、仮にネガティブな結果が出た場合、どこに課題があるのかがわかりません。コミュニケーションについて問いたいのであれば、誰と誰のコミュニケーションなのか(「トップと現場」「上司と部下」「同僚同士」など)、コミュニケーションの質なのか(「必要な情報がタイムリーに得られる」「上司と部下の報連相が適切」など)、回答者によってぶれにくい表現にする必要があります。

例:「職場で身につけるべき能力が明確で、上司・先輩が積極的に指導してくれる」
 複数のことを聞いてしまうと、課題とすべきなのはどれなのかが見えにくくなります。この設問は「身につけるべき能力が明確」と「上司・先輩の積極的な指導」の2つのことを聞いているため、回答者が何に主眼を置くべきなのかわかりません。また、結果がネガティブな場合、どちらの要因が大きいのかがわかりません。1つの設問では1つのことを聞きましょう。

(3)回答の方法の設定
 回答の選択肢は、主に以下の2つの方法があります。

●選択肢方式
「全くそう思う、そう思う、どちらともいえない、そう思わない、全くそう思わない」などのポジティブからネガティブの段階を踏んだ選択肢を用意し、回答してもらう

●評価スケール方式
 0〜10などのスケールを用意し、0〜10の数字を回答してもらう

 一般的には選択肢方式をとるケースが多いと考えます。選択肢方式のほうが、それぞれの回答率が何%なのかを表すことで結果を理解しやすいためです。評価スケール方式のような数字の回答では、たとえば平均5.5ポイントという結果が出ても、直感的に良いのかどうか判断がしにくく、回答のばらつきがある設問でも平均にするとその内訳が見えなくなるというように、平均だけでは判断しにくいなどデメリットもあるため、従業員満足度調査で利用することは少ないでしょう。

(4)回答者の属性項目の設定
 活用目的の達成のために、回答者の属性項目を決めます。一般的には以下の属性が使われますが、分析・活用しない属性項目をむやみに増やすのは意味がありません。
※一般的な属性例:所属部門・職位・資格等級・職種・年齢(年代)・性別など

(5)その他留意点
■設問にライスケールを入れるべきか
 個人別の回答の信頼性を高めるために、ライスケール(嘘の尺度)を入れて、信頼性を問う調査もありますが、従業員満足度調査においては、そこまでの必要はないと考えます。ただし、分析段階で、すべての設問が同じ選択肢になっている人がいないかなどのチェックを行い、異常値は外すという対応をとるケースもあります。

■設問数は何問程度が妥当か
 設問数は、少なすぎると意識の実態や課題を十分に把握できない、多すぎると回答の負荷が大きくなるという問題が起きます。

 回答は、「把握すべきと考えることはすべて設問に表現した上で、類似設問の統廃合などを行う。100問程度を目安とする」と考えると良いでしょう。特に設問数については、従業員にとって意味があると思えば時間を取るし、意味がないと思えばたとえ10問でも負担に感じるという関係であることに留意しましょう。

■フリーアンサーを入れるべきか
 フリーアンサーを入れると回答結果のまとめが大変なので入れたくない、という声を聞くことがあります。しかし、設問別の回答率だけではわからない、設問の背景にある実態・課題を把握するためのヒントとして有効なので、フリーアンサーを入れることをお勧めします。

ポイント
●設問は、満足度そのものを聞く設問と、その要因設問で構成される
●要因設問は「衛生要因」と「動機づけ要因」の両面から検討する
●設問は自社の課題を踏まえて設計し、世間の一般例は視点の抜け漏れ防止などに活用する
●設問数は、「必要なことは聞く」を基本に、類似設問の統廃合を行う
●フリーアンサーを入れ、設問の背景にある実態・課題の把握に活用する

【ステップ3】実施:対象者への実施

オフィスワーカー

実施にあたっては、実施準備段階と実施段階に分かれます。

(1)実施準備段階
■設問のアンケート票への実装
 Webの場合、アンケートシステムを活用して社内で実施する、外部のWeb調査会社に委託して実施する、などの方法があります。回答状況の把握・データの集計などの手間やコストとの兼ね合いで決定するケースが多いです。また、Web実施が難しい従業員がいる場合には別の手段を準備します。

■Web回答のテスト
 Web回答が問題なくできるかどうかのテストを行います。また、PCやネットワークの環境によって回答ができないケースが生じることがあるので、複数の拠点などでテストを実施すると安心です。

(2)実施段階
■調査の目的について十分に説明する
 全社一斉メールを配信し回答を依頼するだけというやり方は得策ではありません。調査の目的や結果の活用方法などを十分に説明し、従業員1人ひとりが回答する意義を理解・納得・共感した上で臨めるようにします。また、個人特定や各種評価には使わないなどの約束を明示することで、率直な回答を引き出す工夫も必要です。

■実施進捗状況の把握と回答促進
 調査結果の信頼性を確保するためには、90%以上の回答率が目安になります。調査はしたが回答率が低い状態では、分析・活用が十分にできません。一般的に回答期間は2週間程度で設定する場合が多いですが、Webであれば毎日の回答状況を把握して、回答が思わしくない職場などがあれば、回答促進の働きかけも必要です。

ポイント
●Web回答の場合は、テストを十分に行い、実施後のトラブルを防ぐ
●調査の目的・活用方法を従業員に十分に説明し、回答の意義を理解した上で取り組める状態をつくる
●調査の信頼性向上のため、回答率90%以上を目指し、回答の進捗確認と促進を行う

【ステップ4】分析:活用目的に適した分析と課題設定

データの分析をする女性

 回答結果に基づく分析と課題設定は以下のように進めます。

(1)基本集計の実施と分析
 回答結果に基づきあらかじめ設定した属性単位での集計を行います。集計の要素としては「回答者数」「設問別選択肢別回答率」「設問カテゴリー平均の選択肢別回答率」が挙げられます。その上で、まずは基本集計レベルで、回答結果を分析しましょう。分析の手順は以下の通りです。

■全体集計結果の分析
 まずは、満足度そのものの回答結果を見て、満足度の状況を把握します。次に、満足度の要素であるカテゴリー平均を見て、その結果から満足度に影響がありそうな要素の検討をします。そして、カテゴリー平均の水準も見ながら、設問別の回答傾向を見て、全体でポジティブ回答が多い設問、ネガティブ回答が多い設問が何か、または「どちらとも言えない」などの判断保留が多い設問が何かなどを確認します。

 ここまでは、回答結果の数値を見ていますが、数値の背景にある全社レベルでの実態や課題の仮説を検討します。

■属性別集計結果の分析
 次に属性別の集計結果を確認し、気になる属性がないかどうかを確認します。たとえば、部門間比較をした場合に、全体的にポジティブ回答の多い部門、ネガティブ回答の多い部門とその特徴や傾向(例:本社系は高いが事業系が低い)をつかみ、その背景要因を検討します。このように他の属性についても検討します。回答結果の背景要因がつかみにくい場合には、フリーアンサーが役立ちます。

(2)属性別クロス集計による深掘り 
 基本的な分析を行っても課題が見えにくい場合には、追加で属性別クロス集計を行います。たとえば、「部門別×職位別」、「職位別×年齢(年代)別」などです。クロス集計を行うことで、対象とすべき属性や設問の絞り込みができ、焦点が絞られることもあります。

 クロス分析の組み合わせは属性の種類ごとにあり、さらに3つの属性のクロス集計なども可能です。しかし、ここで重要なのは属性すべての組み合わせでクロス集計することではなく、あくまで全体の集計結果に基づく仮説の検証のために必要なクロス集計を行うということです。仮説なき集計は時間の無駄になるので気をつけましょう。また、クロス分析が細かくなればなるほど、個人の特定につながるようなことがあります。個人を特定しないことで率直な回答を求めていますから、このような分析は避けましょう。

(3)満足度要因の統計的な分析
 基本集計・クロス集計以外に有効な分析方法としては、相関分析による、満足度との相関が強い設問の分析を実施することです。全設問の相関係数を算定し、満足度に相関が強い設問を抽出する、その上で、相関が強い設問のうちネガティブな回答が多い設問への改善策を重点的に行うことで、効果的な満足度向上を実現することができます。

 その際、気を付けていただきたい点は、次の2つです。1つ目は、相関係数はあくまで統計的な数値であり、因果関係ではないということ。相関が強い設問を抽出した上で因果関係があるかどうかの検討が必要です。2つ目は設問設計でも解説した「衛生要因」と「動機づけ要因」の両面に着目することです。たとえば、相関が強い設問が衛生要因に偏っていた場合、不満解消にはなるものの、満足向上にはつながりにくくなります。自社の現在の状況が、不満解消を優先させるべき状況なのか、満足向上も目指すべきなのかによっても異なりますが、2つの要因に着目しておく必要があります。

(4)課題設定
 これまでの分析結果を踏まえて課題設定を以下の視点から行います。

●全社共通課題なのか、特定の属性の課題なのか
●課題を解決すべき対象や取り組みの主体は誰か

 たとえば、全社共通の課題であれば、全社の戦略、トップマネジメント、組織設計、人事制度・業績管理制度といった各種制度などのレベルにおける課題の解決が必要となり、主管部門も決まってきます。一方で、特定の部門であれば、部門単位での課題の解決が基本です。このように、調査結果の分析から浮き彫りになった課題は多面的に検討することが必要です。

(5)その他留意点
 分析を行いその結果を報告した際、特に結果が悪い場合は「犯人捜し」になってしまう場合があります。調査は犯人捜しではなく、組織的な課題を発見し改善していくことが目的ですので、調査結果の分析・活用時には留意してください。犯人捜しが行われると、次回以降、率直な回答も得られず、調査そのものの信頼性を揺るがすことになるので、関係者にはその旨を徹底させましょう。

ポイント
●フリーアンサーを有効活用し、具体的な背景要因・課題を分析する
●クロス集計は仮説に基づき必要なもののみ実施する
●重点課題の発見のために相関分析は有効な手法
●課題設定は、対象と取り組みレベルを意識して行う
●結果に基づく「犯人捜し」はタブー

【ステップ5】改善:課題解決の具体策立案と実施

ひらめいた様子の人たち

 設定した課題に基づき、具体的な解決策を立案し、実施します。このステップのポイントは以下の通りです。

■調査結果の従業員へのフィードバック
 課題解決策を立案した段階で、「調査結果・課題・解決策」を従業員にフィードバックします。調査結果をトップ層がどのように受け止めたのか、満足度向上の課題と解決策をどのように考えているのかを説明・浸透させます。満足度向上はトップ層や人事部部門などの特定部門の活動ではなく、従業員1人ひとりも参画して、全社的にそれぞれの立場で取り組むべきテーマですので、的確なフィードバックを行うことが必要です。

■課題解決策の具体化・実施
 設定された課題に基づき具体的な解決策を立案します。現場とのダイレクトコミュニケーションを増やす、マネジメントスタイルを変えるなどのようなトップ層が役割すべき課題や、人事部門などの主管が明確な課題の場合は、その部門で行いますが、部門固有課題の場合は、部門内でのワークショップによる実態把握・課題の詳細化・解決策の具体化などが必要です。よって、そのための進め方や人事部門等の主管部門からの支援方法も明らかにします。課題解決策の具体化にあたっては、現状の設問の回答率水準を、課題の解決によってどれくらいの水準にアップさせるのかという目標設定も有効です。

■経年比較による改善効果の把握
 調査は一度やれば終わりではなく、継続して調査することが重要です。課題の解決の成果を次の調査で把握し、効果の把握とレベルアップ課題の設定・改善といった、調査を起点としたPDCAサイクルを回すことがポイントです。

ポイント
●調査結果のフィードバックを行い、満足度向上への経営としての意思を示す
●課題のタイプを踏まえて、推進主体・推進方法を具体化する
●調査を継続することでPDCAサイクルを回す

アンケートツールの利用や外部企業に委託した場合の費用相場

天秤にコストとデータがのっている図

 アンケートツールを活用する際は、設問設計のしやすさ、回答状況の把握のしやすさ、回答結果の集計のしやすさなどの機能と予算との関係で決定すると良いでしょう。外部企業に調査を委託した場合の費用相場は、「数十万円〜」「数百万円〜」「数千万円」と幅が広いです。費用は主に以下の点によって異なります。

■標準設問かカスタマイズ設問か
 標準設問がありカスタマイズ対応はなし、標準設問はあるが一部カスタマイズ可能、自社独自の調査を志向するためゼロベースでの設問体系の設計から実施、などによって異なります。ゼロベースの場合は、従業員へのインタビューをはじめとする課題の仮説づくりなどの業務も入るため、自ずと費用はアップします。

■各種集計・分析・報告書作成のレベル
 標準集計・分析・定型報告書フォーマットレベルなのか、分析も各種統計手法を活用するのか、報告書作成レベルも全社で1つなのか、部門別報告書まで作成するのか、などによって異なります。

■他社比較の有無
 あくまで自社だけの結果なのか、外部企業のデータベースをもとにした他社比較があるのかどうか、で異なります。

■経年比較の有無とレベル
 複数年の調査を行う場合、経年比較を行うのかどうかや、経年比較をする際に組織変更対応(たとえば、課・係などの細かいレベルの組織再編にも対応)のレベルなどによって異なります。

■課題解決策の立案・実施
 調査結果だけの報告なのか、課題設定まで行うのか、課題解決策の具体化や実施支援まで行うのか、などによって異なります。

 このように、一口に外部委託と言っても、委託業務の内容がさまざまなため、自社としての企画(何をどこまでやりたいのか)を立案し、予算規模を検討した上で、委託先を探すことがポイントです。

まとめ 〜従業員満足度調査の有効活用に向けて〜

 企業経営にとって、従業員の意識の状態を把握し、課題を解決することは、企業の成長にとっても重要なテーマです。従業員満足度調査によって、意識の状態をモニタリングし、その改善に取り組むということがより良い組織づくりには必須の活動と考えます。

 そのためには、自社として従業員満足度調査についてどのような目的で取り組み、どのような活用を行い、成果をあげるのかという企画が極めて重要です。すでに取り組まれている企業は、本稿をもとに現状の調査を振り返り、より良い調査にしていく。新たに調査に取り組みたい企業は、経営としての重要な取り組みであるという認識のもと、本稿のステップを参考に、より良い調査を実施してください。