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従業員満足度(ES)とは? 向上によるメリットや具体的な取り組み、企業の成功事例を紹介

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企業と個人の同時成長のために重要な取り組みが「従業員満足度(ES)の向上」です。人材の定着や生産性の向上、業績改善など、さまざまな企業課題を解決するためには、欠かせない視点だと言えます。しかし、実際にどのような施策を実行すれば良いのかわからず、頭を抱えている方もいらっしゃるのでは。そこで本稿では、従業員満足度を左右する要因や、向上につながる取り組み、具体的な成功事例などを紹介します。

今回のキーワード 従業員満足度(ES)

解説 日本能率協会コンサルティング(外部リンク)

従業員満足度(ES)とは?

「従業員満足度(Employee Satisfaction=ES)」とは、従業員が所属する組織・企業に対する満足の程度を表した指標のことで、業務内容や労働環境、給与、評価制度など、さまざまな要素によって満足度が決まります。顧客満足度や業績の向上とも相関性があり、昨今は企業の成長を考えるうえで重要な指標として捉えられています。

 なお、類似するワードに「エンゲージメント」がありますが、従業員満足度との違いは、組織への貢献意識がある点です。従業員満足度は個人が会社に対して満足しているかを示す指標のことですが、エンゲージメントは、愛社精神、会社への信頼感のほか、組織のビジョンに共感し、積極的に貢献したいと感じている状態を指します。

 また、最近では、この定義をより広げて、企業と従業員との相互作用によって、より良い関係性をつくっていく取り組み全般を指す場合もあります。従業員満足度はエンゲージメント向上のための要素であり、エンゲージメントの向上のためにも、従業員満足度向上は重要だと言えます。

従業員満足度向上によって得られるメリット

ガッツポーズをする男女

 その他にも、従業員満足度の向上によって得られるメリットは、数多くあります。

「顧客満足度」が向上する

 従業員満足度が高いと、顧客満足度(Customer Satisfaction=CS)の向上につながります。「毎日の仕事がつらい」「何をやるにも余裕がない」というような不満だらけの状態では、お客さまに対して最高のサービスや商品を提供することは難しくなります。しかし、従業員満足度が高ければ、お客さまに喜ばれる、質の高いサービスや商品を提供しやすくなります。

 また、お客さまから「感謝された」「お褒めをいただいた」など、お客さまへの貢献実感があると、従業員満足度が向上するという側面があります。実際に、お客さまへの貢献実感の高い企業は、従業員満足度が高く、顧客満足度も高いという調査結果もあります。従業員体験の考え方においても、従業員の体験価値が高ければ、お客さまに対してもより良い体験をしていただきたいという意欲が高まり、顧客満足度の向上につながると言われています。

従業員の離職防止(リテンション)につながる

 人口減少社会においては、企業にとって必要な人材の確保が重要課題であり、企業の成長のためにも不可欠です。しかし、従業員満足度が低いと離職率が増加し、口コミなどによって採用そのものも難しくなるといった企業経営のリスクが高まります。従業員満足度向上によって働きがいの高い組織づくりをしていくことで、貴重な人材の離職防止につながります。

より良い企業文化の醸成

 外からだと見えにくいですが、企業の能力を示す重要な概念として企業文化があります。企業文化とは、「組織内の人の考えや行動を左右する判断基準や意識の総和」のことで、従業員満足度が低いと企業・従業員の双方にとって「悪い文化」が定着してしまいます。従業員満足度向上によって、より良い判断基準や意識が根付くことで、より良い企業文化の醸成ができます。

従業員満足度を左右する要素と具体的な取り組み

 従業員満足は、一般的に最終的な結果指標である【総合満足】とそれに影響を与える「会社・経営満足」「職場満足」「仕事満足」といった【要素別満足】に分解されます。

 さらに、【要素別満足】は「動機づけ要因(従業員の満足向上につながる要因)」「衛生要因(従業員の不満につながる要因)」の2つに分けることができます。(※要因によっては重複する場合もあります)

 衛生要因は、たとえ不満が解消されたとしても、満足度の向上にはなりにくいため、早急に対策をとり、従業員の満足度向上に取り組むための「土台」をつくることが重要です。また、不満解消だけでは「普通」にしかならないため、満足度の向上に向けた取り組みが必要です。従業員満足度を向上させるには、その両面から施策を検討することが重要なポイントだと言えます。

満足向上につながる要因と必要な取り組み

会議をする人たち

■要因1:他者貢献実感
 日々の業務・活動を通じて、他者に貢献しているという実感が持てる状態は満足向上につながります。直接お客さま対応をする部署であればお客さまへの貢献、直接お客さまと接点がない部署であれば職場内または関係する他部署への貢献の実感が持てるようにすることが必要です。

具体的な取り組み
●職場内または連携先部署との「役割期待交換」
…誰から誰へ、どの部署からどの部署へ、などの視点で具体的に相手に期待することを交換し、期待に応えることで貢献実感につなげるなど
●サンクスカードの活用
…日々気づいた良い点・助かった点などをカードに記載して本人にフィードバックする、サンクスカードが多い人を表彰する、量だけではなく質向上にも取り組むなど
●他者貢献度を重視した評価
…目標設定の段階で、個人目標とともに他者貢献の目標を設定し、評価につなげる仕組みを導入するなど

■要因2:理念・ビジョンへの共感
 自分が所属している企業の理念・ビジョンに共感し、その実現のために貢献しているという実感があると満足につながります。日常生活で自社の社会的な価値を実感する、トップ層の発言に触れるなど、自社を見つめる機会を通じて、自社への信頼感が向上することが必要です。

具体的な取り組み
●継続的な理念・ビジョンの確認・浸透機会づくり
…インナーブランディングのための施策を検討し、計画化する。たとえば、理念・ビジョンと背景にある思いについての小冊子配布、理念・ビジョンについてトップと現場との対話機会、社内HPでさまざまな部署や立場の人が理念・ビジョンについて発信するコーナーなど
●理念・ビジョンの所属部署や担当業務における実現方法の具体化・実施
…会社の理念・ビジョンを職場に置き換えたOurVisionや自分の仕事に置き換えたMyVisionを設定し、その実現方法を職場で検討・実践するなど
●理念・ビジョンを踏まえたトップメッセージ発信と信頼感向上につながる言動促進
…トップの発信やフィードバックの際には必ず理念・ビジョンの実現と関連づける、トップとの直接対話の場作り、現場の良い取り組みを積極的に把握し、理念・ビジョン実現の視点から賞賛するなど

■要因3:成長・キャリアアップ実感
 会社生活や仕事を通じて自分が成長している、目指すキャリアを順調に積めているという実感があると満足は向上します。自身の成長・キャリアアップの目標が明確で、会社に所属していることや日々の仕事で目標達成ができている、近づいているという実感が持てることが必要です。

具体的な取り組み
●会社・職場での経験と自己成長目標との関係づけ
…経験からの学びを定期的に振り返る機会をつくり、自己成長目標の達成状況を確認するなど
●先々のキャリアアップの道筋の見通し感づくり
…自社内での多様性のあるキャリアアップパターンづくり。このパターンも踏まえた、5年後・10年後や、20代・30代などの中期スパンでのキャリアアップを定期的に考える機会づくりなど
●成長・キャリアアップが実感できるフィードバック・自己確認の場
…上司との目標・評価面接の場で、目標達成面だけではなく、能力面での成長状況のフィードバックを必須とする。日々の職場内コミュニケーションの中で、機会を捉えて頻度高く、成長した・改善した点を相互にフィードバックする機会づくりなど

不満につながる要因と必要な取り組み

仕事で不満を感じる男性

■要因1:各種制度の明確性と正しい運用
 部門業績評価や人事制度に代表される制度の目的が浸透しておらず従業員の納得度が弱い、制度自体は良く考え抜かれているのに、実際の評価などの場面で公正公平ではない運用が行われ、評価結果への納得感がないなどがあると不満につながります。

具体的な取り組み
●各種制度の目的・趣旨の説明と納得・共感
…制度の目的・趣旨をダイレクトに伝える場作りや、従業員満足度(ES)調査などによる改善状況の把握など
●目的に沿った正しい運用と評価の公正性を実現するための評価者トレーニング
…評価者研修の実施、評価への不満が多い部署の管理職に対する個別指導、従業員満足度(ES)調査などによる改善状況の把握など
●(減点主義偏重など制度そのものに問題がある場合は)制度改革
…たとえば人事制度の場合、現行のコンセプトレベルでの改革が必要なのか、目標管理制度や評価制度など個別の制度の問題なのかを検討し、改革を行うなど

■要因2:労働条件・環境
 給与水準が低すぎる場合、不満につながります。職場が暑い・寒い、安全性が低い、肉体疲労度が高まる作業になっているなど、労働環境が悪いと不満につながります。さらに、PC・ネットワーク・アプリなどのIT環境が悪いといった要素も不満につながります。こうした問題の解決のためには費用がかかりますが、不満が増加することによる機会損失を減らす意味でも、優先順位をつけて取り組む必要があります。

具体的な取り組み
不満要因の明確化と優先順位をつけた取り組みの内容は以下の通りです
●労働条件・環境面の問題のリストアップと解決策検討
●解決に必要な費用の検討
●費用対効果や安全性最優先などの評価視点に基づく優先順位づけと取り組み

満足向上・不満の両方につながる要因と必要な取り組み

満足か不満か考える男性

 つづいて、満足向上にも不満にもつながる要因について説明します。

■要因1:業務アサインの状態
 職場における自身の役割、担当業務の目的への理解、業務の絶対量、自身の能力や志向性と業務の合致など、業務アサインの状態によっては、満足向上にも不満にもつながります。役割意識を醸成し、本人の志向性に基づく担当業務の分担や業務バランスの適正化を図る必要があります。

具体的な取り組み
●上司と本人との役割期待交換による役割意識の醸成
…個別面談の機会を設定し、上司から部署内で期待する役割を多面的に伝える。単に担当業務を決めるのではなく、業務を通じてどのような役割を発揮してほしいのか、またより良い部署にしていくために、たとえば先輩として、同僚として、後輩としてどのような役割を発揮してほしいのかを伝えるとともに、本人の要望や上司への期待を聞くことで役割を意識した行動を促進するなど
●役割期待と本人の志向性に基づく担当業務の分担
…上記の役割期待と本人の成長・キャリアアップの志向性から担当業務を決め、その考え方を本人に伝え、納得・共感を得るなど
●職場メンバー全体を見た場合の業務量バランスの適正化
…業務の種類・業務別の業務量と職場メンバー別の役割期待、能力レベル、成長・キャリアアップの志向性などを勘案した業務分担を決める。また、能力のある人に業務が過度に偏らないような業務バランスに留意するなど

■要因2:職場コミュニケーション
 職場コミュニケーションは、不満の要因になる一方で、良い関係値が築ければ満足度の向上につながります。上司・部下・同僚間などのコミュニケーション、メンバー間の相互刺激、会議での職位や立場を超えた建設的なディスカッションなどが挙げられます。

具体的な取り組み
●「まずは挨拶」など、基本動作レベルの実践
…コミュニケーションが悪い職場は「挨拶すらしない」こともあるので、挨拶する、頼んだ仕事をやってもらったら「ありがとう」と言うなど、基本動作で欠けていることの実践からスタートする
●上司からの積極的な声かけ
…上司は職場の雰囲気に大きな影響を持っているので、部下からの「報連相」を待つのではなく、自ら積極的に声かけをすることから始める。声かけの視点としては「挨拶、調子を聞く、感謝の意を伝える、魅力を伝える、気がかりなことを聞く、サポートできることを聞く」などがあるが、コミュニケーションブックなどにまとめて周知・実践している例もある
●(悪い雰囲気をリードしている人がいる場合は)個別指導
コーチングを重視した個別面談を行い、人格・人柄からではなく、具体的な言動について、そうした発言の理由や問題点を話し合い、理解を得るとともに、どのように改善するのかを一緒に検討し、取り組む

従業員満足度を調査する方法

 従業員満足度を調査する際には、以下のような手順で進めます。

従業員満足度調査のステップ

企画段階では、現状の課題を把握し、調査の目的や項目、方法、スケジュールなどを明確にすることが重要なポイントです。

 また、設問設計では、要因設問は「衛生要因」と「動機づけ要因」の両面から検討するようにしてください。 調査結果が出たら、従業員にその内容をフィードバックします。特定部門だけでなく、課題解決に向けて、それぞれの立場から全社的に取り組むようにしましょう。

従業員満足度を向上させた企業の事例

オフィスワークの女性

事例1:サントリーグループ

 飲料品の製造、販売などで知られる「サントリーグループ」では、組織風土調査を実施しており、「仕事のやりがい」「仕事への満足」ともに高い水準となっています。

 その要因として、人事制度は「人材育成」に主眼を置いており、その実現のために、「職能資格制度(メンバー相当職を対象に、職務遂行能力に応じたランクを従業員に適用する制度)」と「資格・役割制度(マネジャー相当職を対象に、職務遂行能力である資格と果たすべき役割によってランクが決まる制度)」を基盤として、年4回上司と部下が面接することで公正で納得性の高い評価を実現しています。

 また、メンバー層に対して通常目標以外にチャレンジ目標を設定して加点評価を行っています。さらに、全従業員を対象にした「有言実行やってみなはれ大賞」を創設。自ら旗を掲げ、新たな発想でチャレンジングな活動をしたチームを表彰しています。

 その他、労働組合が前述の面接を評価するアンケートを実施することで、評価制度の運用を労使協調で行い、評価と連動した賃金制度、キャリアビジョンの運用などに取り組んでいます。

 このように、人事制度だけを見ても、単に制度をつくるだけではなく、その制度の理念・目的が達成できるように、より良い運用ができる取り組みも行っており、優れた事例だと言えます。さらに、理念体系に基づく経営を行っており、たとえば人事制度についても、サスティナビリティ経営の一環としてのダイバーシティ経営に位置づけられており、ワークライフバランスの実現などとともに、理念体系を踏まえた優れた経営を行っていることが、従業員満足の高さにつながっていると考えます。

※参考:サントリーグループHP「人材育成 サントリーグループのサステナビティ」(外部リンク)

事例2:富士通ラーニングメディア

 人材育成・研修サービスの提供やeラーニングコンテンツを開発する「富士通ラーニングメディア」では、個人と組織の成長ツールとして、サンクスカードを活用しています。

 目的は「(1)お客様起点で発想、行動し、品質向上を推進するマインドの醸成、(2)日頃の感謝の気持ちを伝え合うことで、相手の立場に立って考える力、お客様への気付きや感謝心の向上、(3)社内コミュニケーションの活性化」です。

 名刺ほどの大きさのカードに、感謝の気持ち、讃える気持ちを手書きで書いて、相手に渡すという運用をしています。また、導入後に従業員に対しアンケートを行った際に、肯定的な回答が多い一方で、否定的な回答もあったことを踏まえ、定着させるために、以下のようなことを実践しました。

●経営からの定期的なメッセージ発信と職場での対話活動
●部署別発行枚数/発行率の公開
●受領/発行枚数の上位者の社内表彰
●電子版サンクスカード導入
●カードの絵柄コンテストの実施

 さらに、発行枚数重視から質重視への活動へ転換するために、個人単位の社内表彰をやめる、全社の流通量を公開するなど、取り組みの進化も図っています。

 目的を見ると、従業員満足度向上要因である、お客さま・他者貢献実感、社内コミュニケーションの活発化などを押さえていますし、単に仕組みを導入するだけではなく、アンケートによる評価を踏まえて定着化のための活動にも取り組んでいる点が参考になります。

 同様の取り組みをしているもののうまくいかない企業もあるなかで、単に手法を真似るのではなく、自社にとっての目的を明確化し、取り組みの成果への評価、定着のための取り組みを行い、そこからの気づきを踏まえて定着へ向けての取り組みを改善していくというPDCAを回している点も注目すべきポイントです。

※参考:富士通ラーニングメディアHP「個人と組織の成長のツール 〜当社サンクスカード活動のご紹介〜」

事例3:ニチレイグループ

 加工食品や水産・畜産事業などを手がける「ニチレイグループ」では、「働きがいの向上」を従業員への約束として、グループ人財委員会、ダイバーシティ推進協議会を組織した活動を展開しています。

その一環としての「社員重視の職場づくり」では、「顧客満足度(CS)と従業員満足度(ES)は車の両輪である」との考えのもと、グループ各社で定期的にES調査を実施。「調査の実施→調査結果のフィードバック→課題抽出・優先順位付け→打ち手の企画・実行」というPDCAサイクルを回すことにより、「働きがいの向上」と「社員重視の職場づくり」を目指しています。

そのために、多様な価値観を持った従業員が「働きがい」を高め、個々の力を発揮するための人事制度改革に着手し、以下のような取り組みを推進しています。

●経営者との対話場面づくり:経営層と従業員が対話する「あぐら」、経営層が全国各地の事業所や関係会社で、現状や今後の戦略、目指す姿などを共有する「車座」の開催
●『働きがいのある職場づくり』推進スタンダードガイド」の作成・浸透
●同僚やお客さまからの推奨に基づく「選ばれつづける仕事賞」

 このように、CSとESが経営の両輪であるという位置づけのもと、従業員満足度向上に取り組み、ES調査結果を踏まえて、グループ各社の企業特性・事業特性を踏まえた主体的な取り組みを実施している点が参考になります。

 また、理念・ビジョンへの共感、他者貢献実感、職場内コミュニケーションなど、従業員満足度向上の要因を押さえています。さらに、グループ横断の会議体によって、グループ全体としての取り組み状況や好事例の横展開などに取り組むことで、グループ各社個別の活動だけではなく、グループ全体としての取り組みを促進している点も、グループ経営を行っている企業の手本になると考えます。

※参考1:ニチレイグループHP「CSR 社員重視の職場づくり」
※参考2:ニチレイグループHP「CSR 基本方針」

「経営層」と「従業員」がそれぞれ意識すべきことは

ポイントを示す女性

 経営層は、従業員満足度の向上が自社の発展・成長の原動力であることを十分に認識しましょう。従業員による意識調査の結果は、良くも悪くも会社の実態を表しているので、真摯に向き合うことが必要です。悪い結果が出ても、「寝た子を起こしたくない」「経営への批判が多いからオープンにはしない」ではなく、経営層・従業員と共有し、一緒に改革に取り組む姿勢が求められます。

 調査企画・実施・分析・課題解決の中心となるメンバーは、満足は会社や経営層が与えてくれるものと考えるだけではなく、自ら満足できる会社・職場・自分に変えていくという状態を目指すことが重要です。そのため、調査結果について、自社は不満解消が優先なのか、満足向上を中心に取り組むべきなのかを見極めたうえで、課題解決の優先順位を決めましょう。また、調査結果の数字だけではなく、その背景にある職場や従業員1人ひとりの具体的な問題・課題の把握に努めることが、有効な課題解決策の立案・実施につながります。全社的な施策については主管部署中心の取り組みとなりますが、職場の課題については、職場に任せっぱなしにするのではなく、その取り組みを担当メンバーが支援することが重要です。

 このような取り組みによって、経営層と従業員が一丸となり従業員満足向上を実現しましょう。