3．「褒める＝おだてる」ではなく、「認める」「ねぎらう」ことが重要
――このところ、定期的に上司と部下が1対1で話し合う「1on1ミーティング」という手法を取り入れる企業も増えています。どのようにすれば効果が期待できるのでしょうか。
石井 「1on1」は、上司が部下の成長のために時間を使う、ということが基本。評価面談ではないので、特に話題も目的もなく、なんでも良いから部下の話を「聴く」、そこから信頼関係を醸造しようという考え方です。ですが、よく部下の側から聞く悩みとしては、「9割は上司が話していたんですが、これって何か意味あるんですか？」とか「その時間が苦痛でしかない」という話。上司の方々は、どうもまずダメ出しから入ってしまうようです。相手が何か話すと、すぐに「それはさぁ」って“解答”を与えようとしてしまう。
ものの10分、15分で、たとえば部下が「最近こんなことでちょっと困っていて…」という話をしても、その内容を掘り下げる前に、「あぁ、そういうことならこうすれば良いんだよ」と解決策をすぐ提示してしまう。何か自分の経験の範囲から、答えを持たせて帰してあげたい、という善意ありきだとしても、相手はまず話を、その背景を含めて親身に「聴いてほしい」わけです。やはり、自己流の「1on1」ですから、闇雲に導入しても、上司にも部下にもフラストレーションが生じて、せっかく手間暇かけてもむしろ双方に不満が残る残念な結果になることが多いようですね。
――そもそも、何のために行うのか？を忘れがちということですね。
石井 上司は、部下からきちんと情報収集して状況が把握できていれば、何か問題が起きそうなときに、その芽の時点で対処することができます。部下は、相手が自分の話をちゃんと聞いてくれる、自分に関心を持っていると認識できることは、ある意味で承認欲求が満たされる機会でもある。信頼関係への第一歩です。
――承認欲求のあり方は、やはり世代によって異なるものなのでしょうか。
石井 承認欲求そのものは、世代間に大きな差異はないだろうと思います。「マズローの欲求5段階説」という、アメリカの心理学者の唱えた説があるのですが（下図参照）、それを会社組織に当てはめると、ピラミッドの一番下に位置する第1段階の「生理的欲求」は、毎月ちゃんとお給料が払われること。第2段階の「安全欲求」は、ハラスメントもケガもしない危険の無い状態であり、第3段階の「社会的欲求」は、組織に帰属して不安を感じない、安定した雇用が守られている、ということでしょう。第4段階の「承認欲求」は、会社で認められたい、職場で尊重されたいという欲求。その4つの段階が満たされた上で、第5段階の「自己実現欲求」で、自分のやりたいことを実現し、仕事を通して幸福を得ると解釈できます。
石井 昨今は若者の離職率が問題になることも多いのですが、表向きはほかにやりたいことができたなどと理由を述べます。でも本当の理由を聞いてみると、会社が自分を大事にしてくれなかった、そう感じているから離れた、というケースが非常に多いんです。マズロー的には、第4段階の「承認欲求」、自分を尊重してほしいという欲求がないがしろにされたと感じ、離職しているということになります。
――どうすれば、その「承認欲求」をうまく満たしてあげられるものなのでしょうか。
石井 まず簡単に実践できることとしては、ちょっとした日頃のあいさつや声がけ。これが、自分ではちゃんとできていると、“思い込んでしまっている”方もやはりとても多いのです。繰り返しになりますが、相手に伝わっていないなら、結局“できていない”ということ。若い人たちは、たとえばエレベーターの前ですれ違うときに「最近どう？」「おつかれさま」「ありがとう」などと声をかけてもらうだけでも、ちゃんと自分を見てくれている、気にかけてくれている、と実感することができます。あいさつすらされずスルーされてしまう側は、実はすごくガッカリしている。そこを意識するだけで、だいぶ組織の空気は変わってくると思います。
その際に大切なのは、相手を具体的な表現で「認める」「ねぎらう」こと。よく「そうは言っても褒めるところが思いつかない」「ついダメ出しの方が多くなりがち」という管理職の方も少なくありませんが、何も相手を「おだてる」ことが目的ではありません。存在価値をきちんと認めて、「よくやってるな」と声をかけるだけでも、モチベーションの維持につながるのです。
――とはいえ昨今は、下手に声をかけるとすぐに「ハラスメントだ！」と騒がれてしまいそうな空気もありますが…。
石井 もちろん、ハラスメント回避は重要なテーマですが、必要以上に、やたらと萎縮してしまう必要もまったくありません。詳しくは、次回以降で説明していきましょう。
